組織課題をどうやって見える化させるか

まず幹部職員にヒアリングを行います。幹部職員とは管理職以上のことです。
何を聴くかというと以下の3つです。

ヒアリング記録の取り方

ヒアリングのまとめと分析

「サービスマネジメント」から改革をスタートさせたとします。残りの「方針マネジメント」と「モチベーションマネジメント」はいつ手を付けるのでしょうか。私のやり方ですとそれは自然とタイミングがやってきます。改革に参加している職員から声があがるのです。

部署業務の標準化や職員の力量の明確化などの作業を進めていると、ある時点で職員から意見が出てきます。

「そもそもうちの部署や部門のミッションってなんだっけ？」

これはそのものずばり「方針マネジメント」の課題です。「じゃあミッションを作ろう。」、「中期の経営計画も必要だ。」と話が進んでいきます。そして、それらを作ると「どうやって周知しようか。」、「どうすれば部下に参画意識をもってもらえるだろうか」と話題が展開していきます。こうなると「モチベーションマネジメント」の課題です。

このように、どこから入ってもいずれ横展開していきます。機が熟すのを待って取り組んでいった方が、結果として早くかつ効果がでることを経験しています。

組織サーベイじゃだめ？

最後に、組織課題の見える化と組織サーベイについて述べたいと思います。

組織課題を見える化させる方法として組織サーベイがあります。

組織サーベイとは、構造化された質問項目を使ったアンケート調査のことです。良い点は全て数値化されて出てくるので客観的であることと、サーベイによっては他社との比較ができるので、相対的に自分たちの組織の位置が分かるという点です。

組織サーベイは上手に活用すると有効だと感じます。ただ、いきなり組織サーベイから入るのはあまりお勧めしません。

理由は以下の2点です。

まず、使いこなすのが難しいということです。数値化されるのは良いのですが、サーベイ会社から膨大な数字と共に分厚い報告書が届きます。これを消化して使いこなすのが難しい。そのまま読むと「そうだよね。だけどどうしたら良いの？」となります。

2つ目は、職員を巻き込んで組織改革をする上で、ペーパーによる調査がどこまで有効かという問題があります。職員を巻き込むためには、丁寧に1人ひとりの声に耳を傾けることが重要です。そういう面からはヒアリングが適していると私は考えます。

以上の点から組織サーベイではなく、まずはヒアリングから始めるのが良いと考えます。ただし、ある程度の組織風土改革が進んで、もう1段階レベルを上げるという時期においては、組織サーベイの活用も有効な選択肢になるとも考えています。

まとめ